چطور یک دنده ها را متقاعد کنیم؟ - سفر به آنتالیا

به گزارش ترجمان علوم انسانی در ادامه این مطلب آمده است: استیو جابز، سال ها پایش را در یک کفش نموده بود که محال است روزی گوشی موبایل بسازد. اما بعد از اینکه بالاخره تیمش توانستند متقاعدش نمایند تا در این تصمیم تنونظر کند، او پذیرفت گوشی موبایل بسازند، اما امکان نصب برنامه های سازندگان دیگر را روی گوشی اپل غدغن کرد؛ یک سال دیگر طول کشید تا او پذیرفت از این موضعش هم کوتاه بیاید. طی 9 ماه بعد، آمار دانلود برنامه ها در اپ استور به یک میلیارد رسید و طی 10 سال اپل از فروش گوشی های آیفون بیش از هزار میلیارد دلار عایدی کسب کرد.

تقریباً همۀ رهبران سازمانی، دربارۀ نبوغ استیو جابز مطالعه نموده اند، اما جالب است که کمتر کسی دربارۀ نبوغ کسانی مطالعه نموده است که قادر به تأثیرگذاشتن روی استیو جابز بودند. من، به اسم یک روان شناس سازمانی، مدتی را با کسانی گذراندم که توانسته بودند او را ترغیب به تنونظر در افکارش نمایند. سپس به تحلیل دانشی پرداختم که در پس فوت وفن های مورد استفادۀ آن ها نهفته بود.

خبر بد اینکه بسیاری از رهبران سازمانی چنان به خودشان مطمئن اند که نظرات و ایده های ارزشمند دیگران را رد می نمایند و به هیچ وجه حاضر نیستند دست از ایده های بد خود بردارند. خبر خوب اینکه حتی در روبروه با آن هایی که بالاترین حد اعتمادبه نفس کاذب را دارند و بعلاوه کلّه شق ترین، خودشیفته ترین و مخالف ترین آدم ها هم می توان کاری کرد تا فکرشان پذیرای ایده ­های دیگران گردد.

شواهد روزافزون نشان می دهد که صفات شخصیتی افراد، لزوماً، در موقعیت های مختلف ثابت نمی ماند. مدیر سلطه جویی را درنظر بگیرید که برخی اوقات حرف دیگران را گوش می دهد، همکار بسیار رقابت طلبی که گه گاه با دیگران همراه می گردد، یا کسی که همواره اهمال کاری می نماید، اما برخی پروژه ها را استثنائاً زود تحویل می دهد.

هریک از رهبران سازمانی، یک نیم رخِ اگر ... آنگاه دارند: الگویی که به واسطۀ آن به برخی از سناریو ها به طریق خاصی واکنش نشان می دهند. اگر آن مدیر سلطه جو درحال صحبت با مافوق خودش باشد ... آنگاه حرف گوش کن می گردد. اگر آن همکارِ رقابت طلب درحال سروکله زدن با یک مشتری مهم باشد ... آنگاه آن روی همراهی نماینده اش را نشان خواهد داد. اگر آن شخص اهمال کار با یک ضرب الاجل سفت وسخت روبه رو گردد ... آنگاه خودش را جمع وجور خواهد نمود.

کد های کامپیوتری هم مجموعه ای از همین دستوراتِ اگر ... آنگاه هستند. هرچند انسان خیلی درهم وبرهم تر از یک کد کامپیوتری است، بااین حال ما هم تعدادی پاسخِ اگر ... آنگاهِ قابل پیش بینی داریم. حتی سرسخت ترین افراد هم برخی مواقع از خودشان انعطاف نشان می دهند و حتی صاحبان بازترین فکر ها هم گاهی کاملاً کرکرۀ فکرشان را پایین می کشند. پس اگر می خواهید با کسی که به نظر غیرمنطقی می رسد بحثِ منطقی کنید، دنبال شرایطی بگردید که او یا افراد شبیه به او در آن شرایط تصمیمشان را تغییر می دهند.

راه کار هایی که در ادامه معرفی می کنیم، می تواند کمکتان کند تا بتوانید به یک خودعقلِ کل پندار بفهمانید که هنوز چیز هایی برای یادگرفتن وجود دارد، همکار کلّه شقتان را مجبور کنید تا از خر شیطان پایین بیاید، یک خودشیفته را به تواضع وادارید و کاری کنید تا رئیس همواره مخالفتان با شما راه بیاید.

از یک خودعقلِ کل پندار بخواهید چگونگی انجام کار ها را برایتان شرح دهد

اولین مانع بر سر تغییر دیدگاه اشخاص، غرور آن هاست. همۀ ما با رهبرانی برخورد داشته ایم که اعتمادبه نفسشان زیادی بالا بوده است: کسانی که نمی دانند و نمی دانند که نمی دانند. اگر مستقیماً جهلشان را به رویشان بیاورید، ممکن است موضع تدافعی بگیرند. پس بهتر است کاری کنیم که خودشان متوجه شکاف های موجود در فهم و درکشان شوند.

روان شناسان، طی یک سری آزمایش ها، از دانشجویان دانشگاه یِیل خواستند تا به دانش خودشان دربارۀ طرز کار اشیای روزمره ای مثل تلویزیون و دستشویی امتیاز بدهند. دانشجویان خیلی نسبت به دانششان در این موارد مطمئن بودند تااینکه از آن ها خواسته شد طرز کار این اشیا را مرحله به مرحله بنویسند.

آن ها همین طور که کوشش می کردند نحوۀ ارسال تصویر به وسیله تلویزیون یا طرز کار دقیق سیفون دستشویی را به طور مشروح توصیف نمایند، رفته رفته بادِ اعتمادبه نفسشان می خوابید. آن ها ناگهان متوجه می شدند که چقدر دانششان در این مواردْ ناچیز است. کوشش برای شرح یک موضوع پیچیده، می تواند تجربۀ متواضع نماینده ای باشد؛ حتی برای کسی مثل استیو جابز.

چندسال پیش با وندل ویکس، مدیرعامل شرکت کورنینگ سازندۀ محافظ صفحۀ نمایش گوشی های آیفون، دیدار کردم. آغاز رابطۀ او با استیو جابز برمی گشت به زمانی که جابز سراغ او آمده بود، چون سطح پلاستیکی نمونۀ اولیۀ آیفون طوری بود که رویش خط می افتاد. جابز، خواستار محافظی قوی بود که صفحۀ نمایش آیفون را با آن بپوشاند، اما تیمِ او در اپل تعدادی از محافظ های شرکت کورنینگ را آزمایش نموده بودند و به نظرشان آن محافظ ها بیش ازحد شنماینده بودند.

ویکس برای جابز شرح می دهد که برای بهتر کردن کیفیت محافظ ها سه راه به فکرش می رسد. او به جابز گفته بود: هنوز مطمئن نیستم که محافظ ها را برایتان خواهیم ساخت یا نه، ولی مسرور خواهم شد اگر بتوانم در این باره با یکی از اعضای تیمتان که به قدرِ کافی فنی باشد صحبت کنم. جابز در جواب گفته بود: خودم به قدرِ کافی فنی هستم!.

وقتی ویکس به دفتر اپل در شهر کوپرتینو رفت، جابز در ابتدا سعی داشت به او بگوید که چطور باید شیشۀ محافظ گوشی را بسازد. ویکس، به جای اینکه با جابز وارد بحث و جدل گردد، به او اجازه داد تا طرز کار محافظ موردنظرش را شرح دهد.

همین که جابز آغاز کرد به شرح دادن، برای هردوی آن ها مسجل شد که جابز درک کاملی از نحوۀ طراحی یک محافظِ نشکن ندارد و این همان گشایشی بود که ویکس دنبالش بود. در ادامه، ویکس پای تخته سفید رفت و گفت: اول بگذار کمی مبانی علمی اش را یادت بدهم، بعد می توانیم درست و حسابی دربارۀ موضوع با هم صحبت کنیم.

جابز موافقت کرد و ویکس خاتمه فرصت پیدا کرد تا اجزای تشکیل دهندۀ شیشۀ محافظ و مطالبی دربارۀ مولکول ها و تبادل یون های سدیم و پتاسیم را به طور کلی برای او شرح دهد. دست آخر هم توافق کردند که کار را به روش ویکس انجام دهند. روزی که آیفون رسماً به بازار معرفی گردید، ویکس پیامی از استیو جابز دریافت کرد که الان آن را در دفترش قاب نموده است: بدون تو نمی تونستیم انجامش بدیم.

اجازه دهید طرفِ کلّه شق زمام امور را به دست بگیرد

دومین مانع بر سر راه تغییردادن نظر مردم، کلّه شقی و لجبازی آن هاست. آدم های لجوج، اینکه قطعیت داشته باشند و حرفشان دوتا نگردد را فضیلت می دانند. همین که طرز فکرشان راجع به یک موضوع شکل گرفت، گویی فکریتشان مثل سنگ سفت می گردد. اما برای اینکه در دیدگاهشان منعطف تر شوند، کافی است اسکنه را بدهید دست خودشان.

در آزمایشی کلاسیک، روان شناسان، نظر دانشجویان دربارۀ کنترل را آنالیز کردند: آیا دانشجویان، پیروزیت و شکستشان را در درجۀ اول ناشی از نیرو های درونی، مثل کوشش و انتخاب، می دانند یا ناشی از نیرو های بیرونی مثل شانس و سرنوشت؟ افراد کلّه شق، به کنترل درونی باور داشتند: آن ها معتقد بودند نتایجی که کسب می نمایند بستگی به خواست و ارادۀ خودشان دارد. در ادامه، از دانشجویان خواسته شد تا نظرشان را دربارۀ یک تغییر پیشنهادی در نظام نمره دهی دانشگاهشان اعلام نمایند.

به یک سوم از آن ها، متن نسبتاً متقاعدنماینده ای داده شد که اعلام می کرد این نظام نمره دهیِ نو به طور گسترده ای در سایر مراکز آموزشیْ مقبول واقع شده است و از نظر بقیۀ دانشگاه ها یکی از برترین نظام هایی است که آن ها تا به امروز استفاده نموده اند.

به یک سوم دیگر از دانشجویان، متنی داده شد که تأکید بیشتری روی موضوع داشت: اینکه این نظام نمره دهی، روال مناسبی است که حتماً آن ها باید در ارزیابی شان امتیاز بالایی به آن بدهند. به یک سوم آخر هم هیچ متن متقاعدنماینده ای داده نشد. سپس از همۀ دانشجویان خواسته شد تا به این طرح نو از یک (خیلی ضعیف) تا 10 (خیلی خوب) امتیاز بدهند.

واکنش دانشجویان، به باوری که نسبت به کنترل داشتند بستگی داشت. برای آن هایی که به کنترلِ بیرونی باور داشتند، هم متن اول که کمی ترغیب نماینده بود و هم متن دوم که تأکید بیشتری داشت، هر دو باعث شده بود تا نسبت به این نظام نو نمره دهی نظر مساعد پیدا نمایند. آن ها مسئله ای نداشتند که، در روبروه با نیرو های تأثیرگذار بیرونی، نظرشان را تغییر دهند.

اما آن هایی که به کنترل درونی معتقد بودند، در روبروه با متن اول، که ترغیب نمایندگیِ کمی داشت، نظرشان را تغییر نداده بودند و واکنششان به متن دوم، که تأکید بیشتری روی خوب بودن این نظام نو داشت، این بود که نظرشان را در جهت مخالفْ تغییر داده بودند. به بیان دیگر، وقتی سعی زیادی شده بود تا طرز فکر آن ها نسبت به موضوع تغییر کند، آن ها مثل کِش در جهت عکسْ واکنش نشان داده بودند.

راه حلی برای این مشکل وجود دارد که از مطالعه ای بر روی فیلم نامه نویس های هالیوود به دست آمده است. آن­دسته از فیلم نامه نویس هایی که در همان ابتدای کار، مفاهیم فیلم نامه شان را تمام وکمال و به صورت شکل یافته برای مدیران اجرایی هالیوودی تعریف می نمایند، در جلب رضایت مدیران به مشکل برمی خورند.

درعوض، فیلم نامه نویسان پیروز، دریافته اند که مدیران اجرایی هالیوودی دوست دارند خودشان به داستان سروشکل دهند. این دسته از نویسنده ها، جلسۀ تعریف فیلم نامه را شبیه به یک بازی دستش دِه پیش می برند، یعنی یک ایده را سمت مدیر موردنظر پرت می نمایند سپس اجازه می دهند او بخش بعدی را خودش به آن اضافه کند و ایدۀ کامل تر شده را دوباره پاس بدهد به آن ها.

همین چندوقت پیش، با یکی از مهندسان سابق اپل دیدار کردم، به نام مایک بِل، که بلد بود با استیو جابز دستش دِه بازی کند. بِل، اواخر دهۀ 1990 با کامپیوتر مکِ خودش آهنگ گوش می کرد و از اینکه مجبور بود آن را از این اتاق به آن اتاق دنبال خودش بکشد در عذاب بود. وقتی پیشنهاد ساخت یک جعبۀ پخش آنلاین موسیقی، که مجزا از کامپیوتر باشد، را به استیو جابز داد، جابز به ایده اش خندید. وقتی هم که پیشنهاد پخش آنلاین ویدئو را به جابز داد، درجا جواب شنید: آخه کدوم احمقی تاحالا لازم داشته به صورت آنلاین ویدئو پخش کنه؟.

بِل گفت که جابز وقتی قرار بود ایدۀ دیگران را ارزیابی کند اغلب آن را به آینده موکول می کرد تا قدرت کنترلش را به رخ طرف مقابل کشیده باشد. اما وقتی جابز خودش فراورینمایندۀ ایده ای بود، خیلی راحت تر حاضر می شد گزینه های جایگزین را با هم آنالیز کنیم. بِل یاد گرفته بود که باید فقط دانۀ یک مفهوم نو را بکارد به این امید که جابز از آن خوشش بیاید و کمی نور خورشید بر آن بتاباند.

پژوهش ها نشان داده است که پرسیدن سؤال به جای دادن جواب، می تواند گارد دفاعی افراد را باز کند. شما نباید به رئیس خود بگویید که باید چه کار کند یا چطور فکر کند؛ بلکه باید تاحدی افسار جلسه را به دست او بدهید و سپس از او بخواهید افکارش را با شما درمیان بگذارد. سؤال هایی مثل چطور می گردد اگر؟ و به نظرت می توانیم؟ طرف مقابل را نسبت به گزینه های ممکن کنجکاو می نماید و خلاقیت را در او برمی انگیزاند.

یک روز بِل خیلی عادی گفت باتوجه به اینکه هیچ کس در هر اتاقش یک کامپیوتر مک ندارد، جالب می شد اگر می توانستیم آهنگ را به صورت آنلاین روی دستگاه های دیگر پخش کنیم. سپس بدون اینکه روی نظرش پافشاری کند پرسید: چی می شه اگه جعبه ای بسازیم که بشه باهاش محتوا پخش کرد؟. جابز هنوز به این ایده باور نداشت اما، همین طور که داشت حالت های ممکن را در فکرش تصور می کرد، آغاز کرد به مالِ خودکردن این ایده و دستِ آخر چراغ سبز را به بِل نشان داد.

بِل گفت: وقتی او حرف مرا به خودم پس داد و آغاز کرد به صحبت دربارۀ پروژه ای که ایده اش را از خودم گرفته بود، فهمیدم که زده ام توی خال. آخرش هم به بقیه گفت: از سر راهم برید کنار‘. همان پروژه، شد زمینه ساز فراوری اپل تی وی.

برای تحسین خودشیفته ها راه مناسب را پیدا کنید

سومین مانع بر سر راه عوض کردن نظر مردم، خودشیفتگی آن ها است. رهبران خودشیفته باور دارند که خاص هستند و از دیگران بالاترند، پس خوش ندارند بشنوند که دارند اشتباه می نمایند. بااین حال شما با یک چهاچوب بندیِ دقیق و کمی چاپلوسی می توانید مجابشان کنید که آن ها هم نقص هایی دارند و مثل بقیه جایزالخطا هستند.

معمولاً می شنویم که می گویند قلدر ها و خودشیفته ها از اعتمادبه نفس پایینی برخوردارند. اما پژوهش ها چیز دیگری می گویند: خودشیفته ها درواقع اعتمادبه نفسی بالا، اما ناپایدار دارند. آن ها تشنۀ مقام و منزلت و گرفتن تأیید از دیگران هستند و وقتی ایگوی شنماینده شان را تهدید کنید به شان توهین کنید، نظرشان را رد کنید یا خجالت زده شان کنید با شما دشمن می٬شوند.

خودشیفته ها به طور پیش٬فرض هر اختلاف عقیده ای را انتقاد به خودشان تلقی می نمایند و با آن به مخالفت می پردازند. شما با توسل به تمایل آن ها به تأییدشدن، می توانید این گرایش را در آن ها خنثی کنید. درواقع، پژوهش های صورت گرفته در ایالات٬متحده و چین نشان می دهد که رهبران خودشیفته توانایی این را دارند که از خودشان تواضع نشان دهند: آن ها می توانند درعین٬حال که نقص های خود را می پذیرند، باورشان مبنی بر خاص بودن را حفظ نمایند. سُقُلمه ای که می تواند آن ها را وارد این راستا کند این است که به آن ها نشان دهید که برایشان احترام قائلید.

در سال 1997، استیو جابز، کمی بعد از اینکه مجدداً مدیرعامل اپل شده بود، در همایش جهانی برنامه نویس های شرکت اپل، درحال صحبت دربارۀ سری نوی از فناوری ها بود. در خلال جلسۀ پرسش و پاسخِ حاضرین، یکی از حضار، هم آن نرم افزار نو و هم خود استیو جابز را به باد انتقاد گرفته و گفته بود: متأسفانه واضح است که از جهات مختلف خودتان هم نمی فهمید که چه می گویید (اوه اوه!).

احتمالاً حدس می زنید جابز متقابلاً به او حمله کرد، یا گارد دفاعی گرفت یا حتی گفت آن مرد را از سالن بیرون نمایند. اما او به­جای این کارها، از خودش تواضع نشان داد: وقتی می خواهید تغییری را رقم بزنید، یکی از سخت ترین مشکلاتی که با آن روبرو خواهید شد این است که ازجهاتی حق با این آقای محترم است. سپس با صدای رسا اضافه نمود: همینجا اقرار می کنم، تا دلتان بخواهد چیز هایی در زندگی وجود دارد که من کمترین دانشی برای صحبت کردن دربارۀ آن ها ندارم. به همین دلیل از شما عذرخواهی می کنم ... ما نقص های این محصول را پیدا می کنیم؛ و آن ها را رفع می کنیم. سالن از شدت تشویق جمعیت منفجر شد.

اما آن شخص منتقد، چطور چنین واکنش آرامی را در استیو جابز برانگیخته بود؟ او در ابتدای امر، صحبتش را با تعریف و تمجید از استیو جابز آغاز نموده بود و گفته بود: آقای جابز، شما انسان درخشان و تأثیرگذاری هستید. درحالی که حضار می خندیدند، جابز جواب داده بود: خواهش می کنم، صحبت اصلی تان را بفرمایید.

همان طور که این داستان نشان می دهد، یک تحسین کوچک می٬تواند پادزهری قوی برای عدم امنیت آدم های خودشیفته باشد. البته انواع مختلف احترام به یک مقدار تأثیرگذار نیستند. اینکه انتقادتان را بین دو تمجید شکلات پیچ کنید فایده ای به حالتان نخواهد داشت: بازخورد ساندویچی آن قدر ها هم که به نظر می رسد خوشمزه نیست. صحبت های ابتدایی و انتهایی با احتمال بیشتری به یاد افراد می مانند و خودشیفته ها هم معمولاً انتقادی که آن وسط شده را کلاً نادیده خواهند گرفت.

نکته اینجاست که باید در حوزه٬ای از فرد تعریف کنید که متفاوت از حوزه ای باشد که می خواهید نظر او را در آن تغییر دهید. اگر قصد دارید یک رهبر خودشیفته را مجاب کنید تا در یک تصمیم اشتباهش تنونظر کند، اشتباه است اگر بگویید همواره مهارت های تصمیم گیری ایشان را تحسین نموده اید؛ بلکه بهتر است مثلاً خلاقیتش را تحسین کنید.

هرکدام از ما ویژگی های هویتی مختلفی داریم و اگر دربارۀ یکی از نقاط قوتمان احساس امنیت کنیم، راحت تر پذیرای نقص٬هایمان در حوزه های دیگر خواهیم بود. روان شناسان متوجه شده اند که افراد خودشیفته، بعد از اینکه به آن­ها یادآوری گردد که قهرمان یا بامزه هستند، ستیزه جویی و خودخواهی شان کمتر می گردد.

ظاهراً آن شخص منتقد در همایش برنامه نویس های اپل، درکی شهودی نسبت به نیم رخِ اگر ... آنگاهِ جابز داشته است. او، با ستایش هوش و اهمیت استیو جابز، پذیرش این موضوع که جابز خیلی هم از نرم افزار ها سر در نمی آورَد را برایش آسان نموده بود.

با کسانی که با همه چیز مخالفت می نمایند مخالفت کنید

آخرین مانع در راستا متقاعدکردن افراد، همواره مخالف بودن آن ها است. صفتی که غالباً با بحث و جدل کردن شناخته می گردد. افراد همواره مخالف، مصمم هستند که در هر رقابتی پیروز شوند و، وقتی از آن ها بخواهید در استراتژی ای که در پیش گفته اند تنونظر نمایند، آن وقت است که از دید آن ها به چشم یک رقیب دیده خواهید شد. بااین حال، اگر بتوانید به٬جای عقب نشینی رو در روی آن٬ ها بایستید، گاهی این کار باعث می گردد تا در تقابل با آن ها دستِ بالا را داشته باشید.

از آنجایی که بحث و جدلْ افراد همواره مخالف را سرحال می آورد، همواره دلشان نمی خواهد که درجا با خواستۀ آن ها همراه شوید؛ آن ها سرشان درد می نماید برای سرشاخ شدن. پژوهشگران، این موضوع را آنالیز کردند که مدیران عامل چطور تصمیم می گیرند که از بین مدیرانشان چه کسی را برای کرسی های هیئت مدیره در شرکت های دیگر انتخاب نمایند. کاشف به عمل آمد مدیرانی که عادت دارند قبل از موافقت با رئیسشان اول با او وارد مشاجره شوند احتمال بیشتری دارد که به وسیلۀ مدیران عامل برای این منظور انتخاب شوند.

این پژوهش نشان داد که مدیران عامل، مردان و زنان بله قربان گو را انتخاب نمی نمایند بلکه مدیرانی را انتخاب می نمایند که مایلند پیش از اینکه نظرشان را تغییر دهند برای ایده هایشان بجنگند. در دهۀ 1980، رهبران بخش مک در شرکت اپل، هر ساله به یک نفر که جسارت ایستادن در روی استیو جابز را از خودش نشان داده بود جایزه می دادند. بعدها، جابز تک تک برندگان این جایزه را به مدیریت یکی از بخش های کلیدی شرکت ارتقا داد.

اخیراً در یک پژوهش، ایده های ارائه شده به وسیله افراد تازه کار در یک تیم بهداشت و درمان آنالیز شد و معین شد که بیشتر این ایده ها در همان ابتدا به وسیله مدیران ارشد رد شدند. آن 24 درصدی از ایده ها که توانسته بودند به مرحلۀ اجرا برسند، به این علت پیروز شده بودند که مطرح نمایندگانشان تسلیم نشده بودند و به اصلاح و تکرار ارائۀ ایده شان ادامه داده بودند، نقایص آن را پذیرفته بودند و آن ها را رفع نموده بودند، کوشش نموده بودند عملی بودنِ مفهوم موردنظرشان را اثبات نمایند و حمایت دیگران را جلب نمایند.

وقتی مهندسان اپل ایدۀ ساخت تلفن همراه را عنوان کردند، جابز فهرستی از دلایل را ردیف کرد که نشان دهد این ایده جواب نخواهد داد. یکی از دلایلش این بود که تلفن های هوشمند فقط به درد جماعت محافظ جیب می خورَد. مهندسان حرفش را پذیرفتند، اما او را به چالش کشیدند: فکرش را بکن اگر اپل تلفن همراه بسازد، آن تلفن چقدر می تواند زیبا و شیک باشد. آن ها بعلاوه حس رقابت٬جویی او با مایکروسافت را هم تحریک کردند. خیال می کنی دیر یا زود سروکلۀ گوشی های ویندوزی پیدا نخواهد شد؟ جابز کمی مشتاق شده بود، ولی هنوز کاملاً متقاعد نشده بود.

تونی فادِل، مخترع آی پاد و یکی از خالقین آیفون، به من گفت که آن ها مجبور بودند به صورت گروهی روی استیو جابز کار نمایند و کار با یک جلسه تمام نمی شد و ممکن بود هفته ها طول بکشد تا او حاضر گردد نظرش را تغییر دهد یا از زاویۀ دیگری به موضوع نگاه کند. البته در موضوع آیفون، این بحث و جدل ها چندین ماه به طول انجامید. فادِل و مهندسانش، با ساختن مخفیانۀ نمونه های اولیه، نشان دادن آن به جابز و سپس اصلاح طراحی های خود، ذره ذره مقاومت او را از بین بردند.

فقط یک مشکل عظیم از نظر جابز به جای مانده بود: شبکۀ ارتباطات همراه تحت کنترل شرکت های مخابراتی است و ممکن است آن ها اپل را مجبور نمایند محصولی با استاندارد های پایین بسازد. تیم اپل، بار دیگر به تمایل جابز برای مخالفت کردن متوسل شدند: اگر جابز بتواند شرکت های مخابراتی را وادار کند تا آن ها خودشان را با ما هماهنگ نمایند چه؟

فادِل گفته بود: اگر دستگاهی که می سازیم به قدرکافی قوی باشد، او می تواند شرکت های مخابراتی را مجبور کند تا تمام شرط و شروط اپل را قبول نمایند و به این ترتیب همۀ موانع از سر راهمان برداشته خواهد شد. جابز، فرصت های موجود در آن موقعیت را دید، ایده را پذیرفت و درنهایت در آن نبرد پیروز شد. دونا دابینسکی، مدیرعامل سابق شرکت پام و هم بنیان گذار شرکت هندسپرینگ به من گفت: استیو، رابطه با شرکت های مخابراتی را به کل ازنو تعریف کرد و همواره احساسم این بوده که عظیم ترین دستاورد او همین بوده است.

استیو جابز در سال 1985، بعد از ساخت و معرفی محصولات مختلفی که از نظر فناوری حیرت انگیز بود، اما در فروش پیروز نبود، ناخواسته از شرکت خودش کنار گذاشته شد. او در سال 2005 گفت: این اتفاق برایم مثل دارویی بدمزه بود، اما به نظرم لازم بود.

او یاد گرفت که هرچقدر هم که چشم اندازش قوی باشد بازهم گاهی ضروری است تا در عقایدش تنونظر کند. وقتی مجدداً به­اسم مدیرعامل به اپل برگشت، نه تن ها فکرِ بازِ نوش را با خود آورده بود، بلکه مصمم بود این بار افرادی را استخدام کند که بتوانند او را به چالش بکشند و کمکش نمایند تا بر بدترین ویژگی های ذاتی اش غلبه کند. همۀ این کار ها زمینه را برای تنو حیات اپل مهیا کرد.

درست است که سازمان ها به مدیرعامل هایی قوی و رویاپرداز مثل استیو جابز احتیاج دارند، اما علاوه برآن به کارکنانی، چون تونی فادِل و مایک بِل هم احتیاج دارند، بعلاوه به تأمین٬نمایندگانی، چون وندل ویکس و ذی نفعانی مثل آن آقایی که در همایش برنامه نویسان اپل بلند شد و انتقادش را عنوان کرد؛ آدم هایی که بلد باشند به طرز مؤثری، رفتار های رؤسا و همکارانِ دارای اعتمادبه نفسِ کاذب، کلّه شق، خودشیفته یا همواره٬مخالف را خنثی نمایند. در این دنیای پرآشوب، برای پیروز شدن علاوه بر قدرتِ شناختی به انعطاف پذیریِ شناختی هم احتیاج است. آنجا که رهبرانْ خردِ کافی برای زیر سؤال بردن عقاید خود را ندارند، وظیفۀ رهروان است که شجاعت به خرج داده آن ها را متقاعد نمایند که در افکارشان تنونظر نمایند.